“互联网+”时代已经来临。

到目前为止，仍然没有足够的案例告诉企业在“互联网+”时代如何生存，但就当前利用“互联网+”取得成功的企业来看，已经表现出与传统企业不同的特征：华为、联想这些在互联网前时代已经成功企业，路径颇为相似，无论在商业模式、分配机制和治理机制上，普遍“摸着石头过河”，在生存中逐步找到适合自己业务模式、分配机制和治理机制；而与此相反，“互联网+”时代的企业似乎在创业之初就“有备而来”，“在做小米之前雷军进行了长时间的提炼与思考，有了小米模式的基本轮廓之后，一开始便引入风险投资，有目的地寻找精兵强将，找到了7个互补性很强的合伙人”，不难看出，小米从成立之始，顶层设计就是清晰的。

“互联网+”时代最大的特征不仅是“用户主权”，而是社会市场化程度大大提高，诸如非常发达的风险投资、信息高度透明、高知识人才流动越来越自由等等，这些资源的释放要求企业在成立之初即要关注“顶层设计”，只有顶层设计清楚，企业才可能整合到足够“市场资源”，借力发展。

 一般来说，企业的顶层设计包括商业模式、利益模式和治理模式。商业模式是企业的基本商业逻辑，利益模式指的是企业的价值分配方式，治理模式则是股东、董事会和管理层之间的分权制衡关系。

必须要说明的是，“互联网+”仍然是一个探索过程，尚没有任何一种模式被充分验证，我们需要时刻关注外部“取得相对优秀绩效的实践”，结合自己企业的现实，在改进中优化。或许，这也是“互联网+”时代企业的学习方式。

 “互联网+”时代商业模式

关于“互联网+”时代的商业模式，众说纷纭，相对有影响力的观点有如下几种：

周鸿祎：四维商业模式

奇虎360董事长周鸿祎认为商业模式不是赚钱模式，“互联网+时代”的商业模式至少包括四方面的内容：产品模式、用户模式、推广模式，最后才是收入模式。

首先是产品模式，真正能在互联网里做大的公司，都是产品驱动型公司，公司能不能回答好“你提供的产品是什么？能为用户创造的价值是什么？解决了哪一类用户的什么问题？能不能把贵的产品变成便宜的，甚至是免费的？能不能把复杂的变成简单的”将决定公司能否做大、走远；互联网产品应具备三个特点：第一，要符合相关领域的游戏规则，能打动用户的心；第二，需要不断运营，持续打磨；第三，要做到专注和极致。

其次，在产品模式之上，还要讲用户模式。周鸿祎将产品的使用者分为两种：一种是使用产品和服务的人，称为用户；一种是付费给公司的人，称为客户。企业真正放在第一位的，应该是用户。公司的产品，一定要指向对产品需求最强烈的目标用户，任何“放之四海而皆准的产品，都是靠不住的”。例如YY是一款语音聊天工具，刚起步的时候瞄准的是游戏工会。这些人要玩游戏，要对战，要手忙脚乱地操作键盘和鼠标，就没有时间打字。而且，游戏对战中的沟通不是一对一聊天，是多对多的团队协作。因此，YY就开发出这种语音聊天工具帮助这些游戏工会的人，这些人是产品感受最强、需求最强的一批用户。

再次是推广模式。受《商业秀》一书的影响，周鸿祎认为“所有的行业都是一场秀”，都带有娱乐业的性质。永远不能相信“酒香不怕巷子深”，在中国如果只靠自然的口碑，即使产品做得再好，一旦被巨头盯上，很容易付诸东流；真正好的推广模式是根据用户群和产品去设计相应的推广办法，而不是砸钱式推广。真正的推广是对产品的不断完善和提升，在推广过程中研究市场，和目标用户打交道，了解用户真正的需求，了解用户使用产品时遇到的困惑和问题，再反馈到产品上进行改进，由此不断调整和完善。

最后才是收入模式。互联网时代的商业模式主要有两种：一种是广告模式，即第三方补贴模式，俗称“羊毛出在猪身上”的模式；另一种是增值服务，也就是为少部分用户提供多样的、个性化的收费服务。无论是广告模式还是增值服务模式，都需要海量用户群。比如，Google的两个天才创始人做搜索引擎，好几年找不到赚钱的方法，只能是给雅虎这样的门户网站提供搜索技术服务来赚点糊口的钱。这个时候，天上掉下来overture这个大馅饼，它是搜索引擎付费点击模式的鼻祖。如果把Google看作是媒体，那么overture就是精细化广告代理公司。随后雅虎收购了overture整合入雅虎搜索中，Google的AdWords借鉴了overture的付费点击模式，形成了搜索引擎的商业模式。所以对创业者来说，谈论收入模式，谈论如何赚钱，是最不靠谱、最没有意义的事情。

雷军：平台模式

雷军曾经对小米的模式做过直接的描述“小米是第一家把硬件用接近成本价的方式销售，然后用这来架构一个移动互联网的平台，再在上面做增值服务的公司。”

雷军认为，先看准趋势再决定创业方向，即雷军反复强调的“顺势而为”，以及“站对了风口，猪都能飞起来”，雷军认为，做任何一个领域，把未来想清楚，要先想透所处领域的局面，把未来想清楚，可能未来路径想不清楚，但方向要想清楚。从战术上看，反而不要看得太远，小步快跑，迅速调整自己，当你尝试每一个点，得到正反馈就继续，不对就马上改。利用互联网的通道，迅速得到用户的正反馈，这就是为什么互联网企业的反馈速度、应对速度笔传统企业快。

小米真正的本质不在于做硬件，而在于做用户价值，用“软硬兼施”的方式来做用户体验，只要能不断提供一流的用户体验，就能长期拥有这些客户，获得他们的支持，就能通过向他们提供丰富应用和服务，这样它的收入来源就能变得很多元。

李善友：产品型社群

酷6网创始人李善友认为，“互联网+”时代的生存方式产品型社群。去毛利率、去库存、去渠道、去营销、去管理，当这些独立的维度都降为零时，“互联网+”时代最重要的维度是产品和社群。“互联网+”时代最重要的是产品，它过去承载具体功能，互联网时。当代承载趣味与情感。当企业能够用优秀的产品连接用户、粉丝群体，经营自身的产品社群，做到营销和产品合一，粉丝和用户合一时，那么就未必要通过产品直接盈利。“互联网+”时代的企业需要更多地接触用户、粉丝和市场，因此它的组织形式也注定更为扁平，将实现管理和产品合一、内部和外部合一。

产品型社群的应遵循三大特点：

1、功能成为标配，情感成为强需

功能性体验已经没有最优，消费者对情感体验的需求超过对功能体验的需要，审美将代替科技成为互联网价值网最重要的性能属性；产品生命周期急剧缩短，趋近于零。企业需要的是不断颠覆自我、快速刷新的能力。苹果的伟大，不仅在于它能推出苹果电脑、iPod、iPhone、iPad这些极致产品，也在于它能不断进行自我颠覆，在颠覆中创造新机会，它映射的正是这个颠覆式生存的时代。而当我们心甘情愿为iPhone付出高价时，并不是因为它丰富的功能，大多数人，仅仅是在为其出色的设计与体验带来的心动感买单。

2、中间成本趋于零，二次打击盈利

进入“互联网+”时代，信息成本大大缩减，“一切行业皆是媒体，一切内容皆是广告”。优秀的产品可以直接连接用户，获知用户的确切要求，摆脱对广告、渠道以及库存的依赖，继而可以做到消除中间成本，以成本价销售商品，使商业模式更具黏性与竞争力。比如小米与特斯拉，通过社会化媒体接触用户，通过自有电商平台销售产品，并与用户形成有效互动，根据用户预订量分批生产产品，从而实现“零广告费、零库存、零渠道费”的成本结构，这对传统厂商来说则不可想象。

而企业可以趋势让利给消费者与用户，以后续递延利润的方式来获得盈利。比如京东的实物毛利率趋近于零，但计划从在线金融获得70%的利润。从实物交易到在线金融，即为利润递延。

3、个人异端化，组织社群化

公司的边界被打破，公司变轻，团队变小，层级变少，管理变淡。比如苹果极度强调会议效率，无关的人不允许参与会议；小米以米聊代替组织架构，实施内部项目管理，这样的管理其实已经广义化、外部化与游戏化。“管理与业务谁更重要”的问题不复存在，将员工管理嵌入业务管理，把内部沟通融于外部沟通，吧所有管理、文化、价值观融于一件事——做出让用户尖叫的产品。产品成了引领、激励和衡量一切的风向标。

IBM研究院：社交化业务模式

IBM研究院的研究显示，社交化业务已经成为互联网发展的主要方向，以Facebook、Twitter、腾讯QQ空间为代表的各类社交化业务在全球范围内飞速增长。社交化业务拥有三个核心特点“分享、协作和选择”，它更高程度上满足了人类分享的需求，推动了跨时间和空间的协作，提高了消费者选择效率并降低了选择的成本。正因为此，各行各业的企业也在积极思考和尝试如何运用社交化业务对企业的业务和运营进行全面创新。

互联网社交化改变了企业的外部发展环境。在这一趋势中企业需要关注四方面的变化并把握其中机遇。首先社交化发展推动了互联网自组织模式发展。其次，社交类业务使得散落“小众需求”进一步聚焦，从而小众聚焦的“长尾”也成为有利可图的市场。其三，社交类业务营造的协作环境，使得消费者和生产者不断融合到价值交付的各个环节。其四，以企业为核心搭建的价值链也逐步向以各方参与的价值平台演进，价值交付各方信息得以更畅通地分享。

社交化业务模式由四个参与方和一个业务交付平台构成，这四个参与方分别是消费者/企业客户参与方、企业内部产品/服务价值交付方、外部企业/组织/社区（由消费者或组织构成）价值交付方和企业内部平台管理房构成。业务交付平台是通过四方共同参与进行具体产品、服务或创新建议等等。

苹果应用商店正是以社交化业务模式原理为基础而运营的。苹果应用商店以应用商店为业务交付平台，业务交付内容为苹果各类应用，它通过分成模式和提供开放互动协作创新环境吸引大批消费者和企业自由在平台上开发、推广和销售苹果应用。苹果应用平台为开发者提供开发基础环境、平台使用数据，帮助其开发更好的应用，苹果也为消费者提供各类工具便于其和开发者互动和选择。苹果应用商店的四方参与者是：1）消费者方：可以通过排行榜、搜索等方式进行选择、购买和下载应用。在平台上和其他参与方互动，对应用开发者互动提供反馈建议等等。2）苹果公司应用开发能力提供方：利用应用交付平台为消费者提供各类应用，同时，把应用外部开发方所需要的能力通过开发接口（API）开放出来，以使外部开发方能为消费者开发各类应用。3）苹果应用外部开发方：由苹果外部开发企业、消费者、消费者联盟等各类团体共同组成。利用应用平台提供开发环境、交易环境和互动环境为消费者提供各类繁多的应用。4）苹果应用平台管理方苹果公司：制定平台业务模式和平台运营规则和流程，对平台运营进行管理、维护和优化，决策平台未来发展方向等。

阿里巴巴研究院：从工具到互联网经济体

阿里巴巴研究的研究显示，“互联网+”时代大规模社会化协同将是最重要的特征，其中包含共享经济、网络协同和众包合作三个方面，而这种特征将迫使企业重新调整组织边界、生产组织关系和劳动雇佣关系。

基于此，企业新的趋势将是：

“小而美”是企业常态：企业不必维持庞大臃肿的组织结构，低效、冗余的价值链环节将消亡，而全新的高效率的价值环节兴起，组织的边界收缩，小企业成为主流。

生产和消费更加融合：信息（数据）作为一种柔性资源，缩短了迂回、低效的生产链条，促进了C2B方式的兴起，生产与消费将更加融合。

实时协同是主流：技术手段的提升、信息（数据）开放和流动的加速，以及相应带来的生产流程和组织变革，生产样式已经从“工业经济”的典型线性控制，转变为“信息经济”的实时协同。

人才供应途径更多样：年轻一代经由网络、利用外包方式，可以充分安排自己的时间和工作地点，为多家企业提供服务，比如翻译、设计、客户服务等工作，企业的雇佣方式、组织形式、人们的就业方式和收入结构，都将出现改变。

包*教授：社区商务方式

包*教授在研究了企业营销模式的变迁之后，提出“互联网+时代，社区商务方式的趋势”。

 包*教授认为，“互联网+”时代最大的特征就是供求关系逆转，彻底进入消费者主权时代，企业必须顺应这种变化，进一步把商务活动的触角延伸到消费领域。在那里，与消费者或用户结成一体化关系，谋求“市场扎根”或“扎根于市场”。打通企业再生产的全过程，即“生产—流通—交换—消费”。

 对BtoB的企业来说，就是走进用户的价值链；对BtoC的企业来说，就是走进消费过程，走进消费者的生活方式。具言之，本着为用户或消费者做贡献的意愿，构建企业与用户或消费者之间的社区交往关系。在此基础上，调动企业的资源、人才、关系、知识和条件，为用户或消费者做贡献，由此形成商务关系。在这里，不妨把这种商务活动方式，称之为“社区商务方式”。意思是，在社区交往关系的基础上，构建“企业——消费者或用户”的供求一体化关系。

对生产企业来说，转向社区商务方式的全部难点，在于如何摆脱大量生产方式的制约。丰田公司的经验表明，可以依靠精益生产方式及其自我控制存货偏差的能力，逐渐把内部价值链转向市场需求，把商务活动的触角延伸到消费过程。

诸多企业受制于大量生产方式，只能在“供应链”上，与分销商以及零售商结成“利益同盟”；无法把商务活动的触角，进一步延伸到“需求链”，与消费者结成“价值同盟”，为消费者的生活方式做贡献，从而转向社区商务方式。厂商之间的对立统一的基础，是规模经济条件下的“资金利润率”；产需之间的对立统一的基础，是“有效地满足消费者或用户更高的追求”。

包*教授认为，小米公司是“互联网+时代”的悟道者，尽管自称也是一家互联网公司，却懂得构建“企业——消费者”的社区关系，继而在社区交往关系的基础上，发展自己独特的商务。具体的做法就是调动自己的资源、手段、关系和条件，为社区的消费者及其生活方式作贡献，由此形成规模化经营的商务机会。

利益分配模式

企业的核心命题是分配，是利益的共享，“互联网+”时代尤为突出。利益分配机制决定了企业能否吸引到商业模式所必须的资源，获得足够的资金，吸引足够的人才。进入互联网时代以来，涌现的典型的利益分配模式有：

硅谷模式

任何一家公司创业都离不开资金。传统上创业资金的合法来源只有两种渠道：一种是靠积累；第二种是靠借贷。这种方式使得创业的风险很高，资金来源是创业的瓶颈。互联网的兴起把起源于美国的“风险投资”的模式带到了国内。风险投资模式不仅是一种融资模式，更隐含着利益分配模式和治理模式，这种模式曾经为美国科技发展做出了极大的贡献，几乎所有的科技巨头都得到过风险投资的支持，同时也被迫按照风险投资的要求确定了自己的分配机制。吴军博士在《浪潮之巅》一书中用一个案例详细说明了风投的过程和机制：

在美国，一个新兴的科技公司（Startups）的创业过程通常是这样的：来自思科公司的工程师山姆和IBM公司的工程师强尼发明了一种无线通信的技术，当然这种技术和他们所在公司的核心业务无关，两人觉得这种技术很有商业前景，他们就写了个专利草案，又花五千美元找了个专利律师，向美国专利局递交了专利申请（关键之一，知识产权很重要）。两个人下班后以及周末的所有时间全泡在山姆家的车库里用模拟软件Matlab进行模拟，证明这种技术可以将无线通信速度提高五十倍（关键之二，是否有数量级的提高是衡量一项新技术是革命性的还是革新性的关键。）两个人想了好几种应用，比如代替现有的计算机Wifi，或者用到手机上，于是在原有的专利上又添加了两个补充性专利。强尼和山姆于是拿着自己做的Powerpoint投影胶片、实验结果和专利申请材料到处找投资者，在碰了七八次壁以后，找到了山姆原来的老板，思科早期雇员亚平。亚平从思科发了财后不再当技术主管了，自己和几个志同道合的有钱人一起在做天使投资人。亚平和不下百十来个创业者谈过投资，对新技术眼光颇为敏锐，发现山姆和强尼的技术很有独到之处，但是因为山姆和强尼讲不清楚这种技术的具体商业前景在哪里，建议他们找一个精通商业的人制定一个商业计划BusinessPlan（关键之三，商业计划很重要）。

强尼找到做市场和销售的朋友迪克，并向迪克大致介绍了自己的发明，希望迪克加盟共同开发市场。迪克觉得和这两个人谈得来，愿意共同创业。这时出现了第一次股权分配问题。

到目前为止，所有的工作都是山姆和强尼做的，两个人各占未来公司的50%股权和投票权。迪克加盟后，三个人商定，如果迪克制定出一个商业计划书，他将获得20%的股权，山姆和强尼将减持到40%。迪克经过调查发现，山姆和强尼的发明在高清晰度家庭娱乐中心的前景十分可观，于是制定了可行的商业计划书，并得到了20%的股权。

三个人再次找到亚平，亚平请他的朋友，斯坦福大学电机工程系的查理曼教授作了评估，证实了山姆等人的技术是先进的并有相当的复杂度，而且有专利保护，别人不易抄袭模仿。亚平觉得可以投资了，他和他的天使投资团觉得山姆、强尼和迪克的工作到目前为止值（未融资前）一百五十万美元，而三个创业者觉得他们的工作值二百五十万，最后商定定价二百万（注：对公司的估价方法有按融资前估价，即Pre-Money，和融资后估价，即Post-Money两种。从本质上讲，这两种方法是一样的，我们这里的估计都以Pre-Money来计算）。亚平和他的投资团投入五十万，占到股份的20%。同时，亚平提出下列要求：

亚平要成为董事会成员；

山姆、强尼和迪克三人必须从原有公司辞职，全职为新公司工作。并且在没有新的投资进来以前，三个人的工资不得高于每月四千美元；

山姆等三人的股票必须按月在今后的四年里逐步获得（Vested），而不是在公司成立时立即获得。这样如果其中有人离开了，他只能得到一部分股票；

如果有新的任何融资行为必须通知亚平的天使投资团。

现在山姆等人就必须正式成立公司了。为了将来融资和开展业务方便起见，他们在特拉华州注册了赛通科技有限公司。山姆任董事会*、迪克和亚平任董事。山姆任总裁，强尼任主管技术的副总裁兼首席技术官，迪克任主管市场和营销的副总裁。三个人均为共同创始人。公司注册股票一千五百万股，内部核算价格每股二十美分。

在亚平投资后（的那一瞬间），该公司的内部估计已经从两百万增加到二百五十万，以每股二十美分计算，所有股东的股票只占到1250万股（250万/0.2=1250万）。那么为什么会多出来250万股，它们并没有相应的资金或者技术做抵押，这些股票的存在实际上稀释了（Dilute）所有股东的股权。为什么公司自己要印这些空头钞票呢？因为它们必须留出来给下面的用途：

由于山姆等人的工资很低，他们将根据自己的贡献，拿到一部分股票作为补偿；

公司正式成立后需要雇人，需要给员工发股票期权；

公司还有一些重要的成员没有进来，包括CEO，他们将获得相当数量的股票。

现在，该公司各位股东股权如下：

合伙人	股数	股权比例	价值
山姆	400	27%	80
强尼	400	27%	80
迪克	200	13%	40
天使股	250	17%	50
未分配	250	17%	0
	1500万股	100%	250万美金

接下来，山姆等人辞去以前的职务，全职创业。公司很成功，半年后做出了产品的原型（Prototype）。但是，50万投资已经花完了，公司也发展到20多人。250万股票也用去了150万股。这时，他们必须再融资。由于该公司前景可观，终于得到了红杉风投的青睐。红杉风投为该公司作价1500万美元，这时，该公司的股票每股值1美元了，比亚平投资时涨了四倍。红杉同意投资500万美元，占25%，这样总股数增加到2000万股。同时，红杉风投将委派一人到该公司董事会任职。山姆等人还答应，由红杉风投帮助寻找一位职业经理人做公司的正式CEO。双方还商定，融资后再稀释5%，即100万股，为以后的员工发期权。现在该公司股权如下：

合伙人	股数	股权比例	价值
山姆	415	17%	2075
强尼	410	16%	2050
迪克	210	9%	1050
天使股	250	11%	1250
其他员工	155	6%	775
红杉资本	650	27%	3250
CEO	100	4%	500
其他投资	150	6%	750
未分配	60	3%	0
	2400万股	100%	11700万美元

读者也许已经注意到，红杉风投现在已经成为了最大的股东。

两年后，该公司的样品研制成功，并获得东芝公司的订单，同时请到了前博通公司的COO比尔出任CEO。比尔进入了董事会，并以每股三美元的价钱获得100万股的期权。当然新来的员工也用去一些未分配的股票。这时该公司的股价其实比红杉风投投资时，已经涨了两倍。比尔到任后，公司进一步发展，但是仍然没有盈利。于是，董事会决定再一次融资，由红杉风投领头协同另两家风投投资一千五百万。公司在投资时作价一亿五百万，即每股五美元。现在，该公司股权变为：

合伙人	股数	股权比例	价值
山姆	415	14%	10375
强尼	410	14%	10250
迪克	210	7%	5250
风投	250	8%	6250
其他员工	195	6%	4875
红杉资本	650	22%	16250
CEO	100	3%	2500
其他投资人	150	5%	3750
股民	600	20%	15000
未分配	20	1%	500
	3000万股	100%	7.5亿美元

这时，投资者的股份已占到44%，和创始人相对，即拥有了一半左右的控制权。又过了两年，该公司开始盈利，并在高盛的帮助下增发六百万股，在纳斯达克上市，上市时原始股定价每股25美元。这样，一个科技公司在VC的帮助下便创办成功了。上市后，该公司总市值大约七亿五千万美元。该公司股权如下：

这时，创始人山姆等人成了充满传奇色彩的亿万富翁，其员工共持有价值近五千万美元的股票，不少也成了百万富翁。但是，山姆等全体公司员工只持有44%的股份，公司的所有权的大部分从创始人和员工手里转移到投资者手中。一般来讲，一个创始人在公司上市时还能握有10%的股份已经很不错了。

作为最早的投资者，亚平的天使投资团收益最高，高达一百二十四倍。红杉风投的第一轮获利二十四倍，第二轮和其它两家风投均获利四倍。显然，越早投资一个有希望的公司获利越大，当然，失败的可能性也越大。一般大的风投基金都会按一定比例投入到不同发展阶段的公司，这样既保证基本的回报，也保证有得到几十倍回报的机会。

众筹模式

所谓众筹(Crowdfunding)，即利用互联网平台，共同筹集资金以支持他人或组织发布的项目。它的出现颠覆了传统的融资模式，使得融资来源不再仅限于风投等机构，而可以来源于大众。

2001年，众筹网站ArtistShare在美国上线。但在此后的数年里，众筹并没有获得足够的关注。直至2009年美国众筹网站Kickstarter亮相，这一新型的互联网融资模式才开始真正进入公众的视野。

在全球范围内仍算得上新生事物的众筹，在中国爆发出惊人的活力。2011年，点名时间、天使汇等首批众筹网站相继出现。2012年10月至次年1月，美微传媒利用众筹的方式筹集了近400万元创业资本，成为中国第一个股权众筹案例。 

在被称为“中国众筹元年”的2014年，众筹步入快速成长期，全年超过120家众筹网站相继成立。根据“众筹家”新近发布的《中国众筹行业报告(2015上)》，截至今年6月15日，中国已有众筹平台190家，剔除已下线、转型及尚未正式上线的平台，共计165家。

2015年7月18日公布的互联网金融的“基本法”——《关于促进互联网金融健康发展的指导意见》明确了股权众筹为通过互联网形式进行公开小额股权融资的活动，性质为小额投资，融资方为小微企业。

在众筹模式中，需要关注的问题有三个：

1、在众筹模式中融资方、平台、投资者之间的关系

融资方：小微企业。承担主要的创新创业使命，是股权众筹所要服务的对象，在众筹活动中应得到扶持与成长。

平台：需要对融资方和投资者负责，不偏袒任何一方，最重要的使命为发挥股权众筹融资作为多层次资本市场有机组成部分的作用，服务好创新创业企业。

投资者：具备股权投资实力的主体，通过更进一步了解股权众筹的高风险性和投资技巧，权衡自身风险承受能力、把握自身投资行为。

三者的关系趋于平等，从而有利于建立良好的投融资和创业秩序，切实帮助小微企业成长，同时也可让投资者取得丰厚的投资收益。

2、融资方的公司股权架构问题

众筹，集众人之力、众人之财。但现有公司法规定，有限责任公司的股东不超过50人，非上市的股份有限公司股东不超过200人，法律对公司股东人数的限制，决定了大部分众筹股东不能出现在工商登记备案的股东名册上。实践中，对此存在两种解决方案：

1）委托持股（代持股份）

实名股东通过与几个乃至几十个隐名众筹股东签订代持股协议，代表众筹股东持有股份，工商登记仅体现该实名股东的身份。

尽管委托持股的合法性在最高院的司法解释层面上已得到认可，但这种委托关系必须以书面文件或其他证据予以证明。同时，实名股东的信用也是一个重要因素，尽最大可能防止实名股东私下转让代持股权。

2）有限合伙

有限合伙作为持股平台，众筹发起人为普通合伙人、众筹股东为有限合伙人，由于有限合伙人通常不参与公司管理，众筹发起人可以其普通合伙人身份管理和控制持股平台，从而控制持股平台在众筹公司的股份。

动态股权制

创业过程中不公平的股权分配往往直接导致创业的失败。两个及以上的人组成合作关系是为了共担一项新事业的风险，但创业的不确定性使得合作关系非常脆弱，很多人失败的原因就在于回答不了每人各得多少的问题。股权即对一项资产可产生现金或在未来某一时间通过出售转化为现金，股权的难题在于难以估价，因为绝大多数人都不能预测未来。另一个难题是股权在创业时分文不值，本质上就是想法，想法最初几乎没有价值可言。

创业成功最重要的是寻找创业合伙人，创业合伙人是那些愿意为了一块蛋糕放弃现金报酬的人不管是有趣还是无聊，只要是将一个想法变成现实所必须做的事，合伙人都得承担，不管是舔邮票还是构建战略规划，合伙人都甘之如饴。他们的动力来自对成功的渴望。合伙人是集群动物，他们结伴而行，很少有哪个创业者能包办所有事务，所以他们把蛋糕一部分分给其他合伙人。

在动态股权机制下，有如下几个要点：

根据参与者提供的生产要素的相对价值动态调整股权分配；

可以估值的生产要素包括： 时间，想法，关系，知识产权，资金，现款，借贷，信贷，办公用品及设备，基础设施等；

设立合伙人基金，合伙人实际上可以在一定期限内赚取蛋糕，份额依旧其贡献的生产要素的理论价值而定。所以在任意给定的时间点，合伙人之间蛋糕分配是有变化的，这种不确定性和易变性与成长中的公司不断变化相吻合。落实合伙人基金，只需践行以下简单步骤：

指定一个合伙人领导，评估不同合伙人贡献的生产要素理论相对价值，必要时依据每个合伙人的价值贡献比例估算出合适的股权百分比。

事业合伙机制

事业合伙人机制是企业分层建立若干个利润单元，每个事业合伙人不直接拥有企业的股权，而是在自己所在的利润单元里拥有股权，按股份在所在利润单元中拥有利润分红权。一个典型的例子是秀悦理发店，这是一家成立于2014年下半年的理发连锁店，这家店利用事业合伙人机制，不到一年时间，已经在北京拥有超过20家门店。发现这家理发店的模式是在一次理发期间，给笔者理发年轻的理发师一反以往矜持腼腆的风格，话题一个接一个，滔滔不绝，亢奋而志满。本来对他的话题很不感兴趣，只想闭目养神，直到他嘴里冒出一句时髦的话“我和我的合伙人每周都会检讨我们店的经营情况”。理发师看我感兴趣，聊起了他们店内部的变化：原来的老板把门店卖给了新的老板，新的老板动员他们几位年限较长的理发师都入了股，现在他拥有这家店10%的股份，而且在新老板新开的另外两家门店也入了股，新老板很开明，每家门店都采用股份制，让95%的股份由理发师们持有，老板在任何一家门店持股均不超过5%，每家门店的账目都是公开的，而且每月分红一次，绝对按股份分配。今年以来，他们公司扩张很快，平均每月都有两家新开门店，他觉得比原来有奔头多了，决心跟着公司赌一把！——细想想这位老板真是了不得，用一套机制锁定了行业重要的资源（理发师）,把现实利益全部让度给核心员工，换来平台的快速扩张。

案例：华为股权的演变

以上几种模式都是从创业开始建立的，对于大多数在传统背景下生长起来的企业，没有这样一清二白的开始，要在“互联网+”时代生存，需要一个改造的过程，华为股权的改造了提供参照样本。华为的股权演变经历个四个阶段：

1、第一阶段(1990-2000)：名持股实融资

最早始于1990年，刚成立的华为一方面需要大量投入，另一方面融资困难在人力资源上，没有高工资难以吸引人，人员流动率也大。

1990年，第一次提出内部融资、员工持股的概念。当时参股价格每股1元，以税后15%股权分红；“此外，华为与各地电信、行业客户成立的合资公司员工，也享有认购资格。当时每个持股员工手中都有华为所发的股权证书，并盖有华为公司资金计划部的红色印章”。

每股1元的价格相当诱人。1993年，华为公司每股净资产为5.83元，1994年每股净资产4.59元，1995年每股净资产为3.91元，但每股1元的认购价格一直延续到2001年。同时，华为也采用每股1元的回购价格。

当时华为员工的工资由三部分构成：工资、奖金和股票分红；入职一年即可购买，依据员工的职位、绩效、任职状况进行派发；一般用员工的年度奖金购买；如果不够购买，公司帮助员工获取员工贷款（个人助业贷款）。

这种做法在90年代曾经非常普遍。至1994年，为了规范各公司各种形式的员工持股计划，深圳市出台《深圳市国有企业内部员工持股试点暂行规定》。但由于一些地方出现了内部职工股权证的非法交易，1993年、1994年国务院和原国家体改委两次发文，要求“立即停止内部职工股的审批和发行”。

1997年6月，华为公司对股权结构进行了改制，使其看起来相对简单。改制前，华为公司的注册资本为7005万元，其中688名华为公司员工总计持有65.15%的股份，而其子公司华为新技术公司的299名员工持有余下的34.85%股份。改制之后，华为新技术公司、华为新技术公司工会以及华为公司工会分别持有华为公司5.05%、33.09%和61.86%的股份。

2000年12月，华为公司董事会决定，将华为新技术公司工会持有的11.85%的股权并入到华为公司工会，任正非独立股东的地位在这次董事会上也第一次得到确认。华为公司将任正非所持的3500万元股份单独剥离，并在工商局注册登记，他单独持有1.1%的股份，其余股份全部由华为公司工会持有。

虽然身为民营企业，华为还是将自己的员工持股方案上报了深圳市体改办。2000年11月，体改办对华为公司内部员工持股方案作出批复，原则上同意其改制方案。2001年，深圳市*颁布了新的《深圳市*内部员工持股规定》，适用范围扩大到了民营企业。

当时的《员工持股规定》中明确规定，员工持股会(下称持股会)负责员工股份的托管和日常运作，以社团法人登记为公司股东。

具体而言，持股会要设置员工持股名册，对员工所持股份数额、配售和缴款时间、分红和股权变化情况均需记录。在调离、退休以及离开公司时，将由持股会回购股份，所回购的股份会转做预留股份。

这时候华为的股票还不是真正的股票，而是一种契约。华为公司的持股运作与当时的规定有出入。暂行规定中指出，股票的回购价格是上年的每股净资产价格，华为公司因为长期实行1元每股的认购价格，因而也长期实行了每股1元回购的做法。这给华为带来一场诉讼。

2003年，华为公司的两位资深员工——刘平和黄灿，将其告上法庭。原因之一就是，华为公司是根据双方合同中约定的以每股1元的价格，而不是以每股净资产价格回购股票。两位员工还认为，华为所用做增资的应付红利中也应有自己的利益，他们应按照同股同权的原则享有股权的增值。

华为员工与华为公司所签署的《参股承诺书》中明确规定，员工辞职或因违反公司的规章制度被辞退等丧失持股资格之一的情况时，需要将所持股份以原值退回公司。这一规定有违于公司法规定的同股同权原则。

最终，深圳市中院和广东省高院判两位员工败诉。广东省高院认为，因为华为员工的股份没有在工商登记——按照规定，股份有限公司的登记只限于发起股东，非发起股东不需要登记，因此当时除副总裁纪平外，其余员工股东全部未在工商部门进行记名登记。所以关键的证据是华为与员工之间的合同，华为工会的持股数只能作为参考，原告的主张“没有契约依据和法律依据”。

2、第二阶段（2001-2003）虚拟受限股

在两位员工发难之前，华为公司其实已经决意改变实行了十年的员工持股方案。1998年，华为公司高层赴美考察期权激励和员工持股制度，一种名为虚拟股的激励制度进入其视野。

2000年，全球IT泡沫破灭。内部离职，员工的股权理念提高；外部整顿；华为空前压力。

在这种背景下，华为提出虚拟受限股的说法，具体为：明确规定了分红权和股价升值权；没有所有权和表决权，不能转让和出售，离开企业自动失效；不再派发长期不变的每股一元的股票；老员工的股票也逐渐转化为期股；不再有稳定的分红，而是净资产增值；从普惠转为重点激励；一改公开操作，为暗箱操作；每年6月，表现优异的华为技术有限公司(下称华为公司)员工们会被主管叫到办公室里去，这是他们一年当中最期待的时刻。这些华为公司的“奋斗者”们会得到一份合同，告知他们今年能够认购多少数量公司股票。这份合同不能被带出办公室，签字完成之后，必须交回公司保管，没有副本，也不会有持股凭证，但员工通过一个内部账号，可以查询自己的持股数量。

推出虚拟受限股之后，华为公司员工所持有的原股票被逐步消化吸收转化成虚拟股，原本就不具实质意义的实体股明确变为虚拟股。当时，有两个有利条件助推其在风平浪静之中完成了体量巨大的实体股到虚拟股的转变：一是，当时正值网络泡沫破灭之时，华为公司正经历历史上的第一个冬天，许多员工对公司股票的价值期望不高，且分红收益较低。此外，任正非当时鼓励大批员工“辞职再回岗”以便完成股票回购，包括董事长孙亚芳也参加了这一计划。而包括李一男在内的一批华为资深员工陆续离职创业，他们手中的股票也被回购到工会手中。

3、第三阶段（2003-2007）大规模配股

2003年，深圳市华为投资控股有限公司(下称华为控股)成立，任正非持股1.0708%，华为公司工会持有余下的股份，成立同时，华为公司工会就将所持股份全部转给了华为控股有限公司。

此时，华为公司股东就由原来的该公司工会持股98.92%，任正非持股1.07%，变更为华为控股持股99.98%，华为创业元老副总裁纪平持股0.01%。一年之后，华为技术有限公司的股东再变更为华为控股和任正非，任正非持股1%。此后至今，历次增资后，华为技术有限公司、华为控股、华为工会、任正非繁复的股权关系比例小有调整，但框架未再有大的变更。

而在华为控股成立的同时，华为公司原有的内部员工持股制度、期权激励计划也被平移至华为控股的平台。

2013年12月，华为进行了最大规模的配股，一次配股就超过员工手中股票的总和。具体做法进一步调整：可兑现，往年积累的配股即使不离开公司也可以兑现，但每年可以兑现的比例不超过1/4，持股较多的核心员工获得的配股额度可兑现比例不超过1/10，向核心层倾斜，骨干员工获得的配股额度大大超过普通员工，规定了3年的锁定期，3年内不准兑现，3年内离开所配股票无效，员工只需拿出所需资金的15%，其余公司出面帮助贷款。

4、第四阶段（2008-）饱和配股

2008年以后，华为进行了饱和配股：不同级别的员工匹配不同的持股量，比如13级员工，持股上限为2万股，14级为5万股。大部分在华为工作多年的老员工，因为已经达到上限，没有参与到配股中去。2006年股票存量大约在20亿股，此次配股在16亿-17亿股。2008年之后也不再提供贷款。

治理模式

治理模式则是股东、董事会和管理层之间的分权制衡关系，治理模式决定了是商业模式和利益分配能否得到保障。近年互联网企业采用典型治理模式有：

案例：阿里巴巴合伙人制

阿里的合伙人制度又称为湖畔合伙人制度（英文翻译为“Lakeside Partners”），该名称源自15年前马云等创始人创建阿里的地点——湖畔花园。阿里的创始人自1999年起便以合伙人原则管理运营阿里，并于2010年正式确立合伙人制度，取名湖畔合伙人。

阿里合伙人制度的主旨是通过制度安排，以掌握公司控制权为手段保证核心创始人和管理层的权益并传承他们所代表的企业文化。然而，与其他在美上市的公司做法不同，阿里没有采取双重股权制度实现管理层控制上市公司，而是通过设立一层特殊权力机构以对抗其他股东的权利并稳定创始人和管理层现有的控制权，这层机构就是阿里合伙人。因此，阿里合伙人虽然使用了合伙人这一名称，却与《合伙企业法》等法律规范定义的合伙人存在本质上的区别。

根据2014年5月阿里向美国证监会递交的招股书，当时阿里合伙人共计28名；而后阿里于2014年6月更新了招股书，阿里合伙人减至27名，其中22人来自管理团队，4人来自阿里小微金融服务集团（其中两人兼任阿里和阿里小微金融服务集团的管理职务），1人来自菜鸟网络科技有限公司；2014年9月，阿里合伙人再次调整，新增3名合伙人，总人数增至30人。阿里合伙人制度并未固定人数，名额将随着成员变动而改变且无上限，除马云和蔡崇信为永久合伙人外，其余合伙人的地位与其任职有关，一旦离职则退出合伙人关系。根据阿里的招股书、公司章程及其他公开资料，阿里合伙人制度的主要规定如下：

1、合伙人的资格要求：（1）合伙人必须在阿里服务满5年；（2）合伙人必须持有公司股份，且有限售要求；（3）由在任合伙人向合伙人委员会提名推荐，并由合伙人委员会审核同意其参加选举；（4）在一人一票的基础上，超过75%的合伙人投票同意其加入，合伙人的选举和罢免无需经过股东大会审议或通过。此外，成为合伙人还要符合两个弹性标准：对公司发展有积极贡献；及，高度认同公司文化，愿意为公司使命、愿景和价值观竭尽全力。

2、合伙人的提名权和任命权：（1）合伙人拥有提名董事的权利；（2）合伙人提名的董事占董事会人数一半以上，因任何原因董事会成员中由合伙人提名或任命的董事不足半数时，合伙人有权任命额外的董事以确保其半数以上董事控制权；（3）如果股东不同意选举合伙人提名的董事的，合伙人可以任命新的临时董事，直至下一年度股东大会；（4）如果董事因任何原因离职，合伙人有权任命临时董事以填补空缺，直至下一年度股东大会。阿里合伙人的提名权和任命权可视作阿里创始人及管理层与大股东协商的结果，通过这一机制的设定，阿里合伙人拥有了超越其他股东的董事提名权和任免权，控制了董事人选，进而决定了公司的经营运作。

3、合伙人的奖金分配权：阿里每年会向包括公司合伙人在内的公司管理层发放奖金，阿里在招股书中强调，该奖金属于税前列支事项。这意味着合伙人的奖金分配权将区别于股东分红权，股东分红是从税后利润中予以分配，而合伙人的奖金分配将作为管理费用处理。

4、合伙人委员会的构成和职权：合伙人委员会共5名委员，负责：（1）审核新合伙人的提名并安排其选举事宜；（2）推荐并提名董事人选；（3）将薪酬委员会分配给合伙人的年度现金红利分配给非执行职务的合伙人。委员会委员实施差额选举，任期3年，可连选连任。合伙人委员会是阿里合伙人架构中最核心的部门，把握着合伙人的审核及选举事宜。

案例：小米的事业合伙人制

雷军虽然说“猪也能飞起来”，但他用人时恰好相反，精心挑选精兵强将，早期成员大多出自金山、微软和谷歌，为雷军奠定了事业合伙人的人力资源基础：

1、8个各挡一面的合伙人

做老板的要负责把整个班子团队搭好，小米今天的合伙人班子在今天是各管一块，如果没有什么事情的话，基本上都不知道彼此在干吗，也不会管彼此。大家都是自己的事情自己说了算，这样保证整个决策非常非常快。

2、管理上“去KPI化”

最重要的是有创业心态，对所做的事情要极度喜欢。员工有创业心态就会自我燃烧，就会有更高主动性，这样就不需要设定一堆的管理制度或KPI考核什么的。

创业心态有时更通俗地说就是热爱，如何持续激发团队的热爱？首先，让员工成为粉丝。其次“去KPI化”。小米内部确实是没有KPI的。但是没有KPI，不意味着我们公司没有目标。小米对于这个目标怎么分解呢？我们是不把KPI压给员工，我们是合伙人在负责KPI的。但我们定KPI来讲，都是定一个数量级，比如说今年要卖4000万台，不会去约定如果你完成A档、B档、C档，我就给你一个什么样的奖励。我们销售团队今年定了4000万，突然间干到了5000万，然后立刻拿出一笔钱给大家发了去马尔代夫度假？我们不会干这样的事情。在定KPI的时候，其实更多是来判断一个公司增长规模的阶梯，我到底到了哪个阶梯上，因为我们把这个信息测算清楚以后，要分配调度资源。相比结果，小米更关注过程。员工只要把过程做好，结果是自然的。

虽然没有KPI，但小米的员工一天工作接近12个小时，而且已经连续4年了！知乎上有人问如何看待小米6*12小时工作制，小米员工大李回复说“坚决反对加班……但是如果是创业就算了，创业意味着工作就是生活……何来加班？我每时每刻都在工作。”

3、组织结构高度扁平化

小米内部讲忘掉KPI，我们没有KPI，这个背后是以用户反馈来驱动开发，响应快速。比如我们MIUI的开发，MIUI的设计师、工程师内部全部泡论坛，我们每周快速根据用户的意见来迭代。甚至内部奖励，不是老板今天心情不错，然后说你做得好，而是全部依靠用户票选出来，大家公认的好设计才是好。这种力量是循环互动的，当你很认真地对待用户的时候，用户也会用心对待你。有玩者之心的团队，才会真正爱自己的产品，爱自己的用户，这才是解放团队真正的核心。

对互联网时代的公司来讲，要走群众路线，你要鼓动大家的积极性，要鼓励大家创新的时候，如果都是那种层层汇报的架构，比如有五六层、七八层的层级架构，大家怎么可能会有创新性？我要作一个决策，我说了不算，我要跟七八个领导作汇报，要等两三个月之后才有意见的回复，工程师怎么会有胆量创新？我们很多用户都能够知道某个功能是某位工程师做的，那个模块是另一个工程师做的，用户有吐槽，这个工程师就说这个问题反馈我们看到了，会立刻去改。所以在小米研发层级结构是基本三级，一层是员工，一层是核心主管，一层是合伙人，只有这三层。特别是研发部门也不会有正经理、副经理，不会搞得非常复杂。

最后的话：企业如何在“互联网+”时代生存，仍然是一个需要持续讨论下的话题。我们清楚的是，“互联网+”背景下人类创造知识的速度将会是指数级的，每天都会有新的实践产生，我们能做的是，互联网这一大社区中深入互动，向已经发生的实践学习，在实践中创造。